不是轮胎营销本身出了什么问题，是市场环境发生了变化，需要回到轮胎营销的本源重新找到突破口。

　　回到营销的本源

　　“人们需要的不是一把1/4英寸型号的电钻，而是一个1/4英寸的孔。”营销学大师西奥多·莱维特早在1960年的专著《营销短视症》中就这样提醒过。

　　很多国内轮胎企业营销策略(很多山东的轮胎工厂根本没有所谓的营销。)的重心是几年或十几年如一日的“价格、渠道、促销、返利”等，营销组织的重心是“轮胎销售部”，而不是“市场部或品牌部”，掌握资源和权力的是从事“销”的工作的人，而不是“营”的工作的人。这种方式曾经很对，因为那时消费者主要需求低成本的解决方案：一是购买成本，表现为价格;二是使用成本，表现为质量。这使得那些最先秉承“规模经济性”原理的企业首先获得成功。

　　如今的轮胎市场环境变了，轮胎消费群体在不断分化，形成众多有不同需求的细分市场，甚至有人称之为“碎片市场”。这需要轮胎企业回归营销的本源，回到为消费者提供解决方案的原点上去重新思考，否则必然面临淘汰。就像轮胎消费者需要的是剔掉胡须，而不是刮胡刀，所以吉列被飞利浦替代;有了数码相机这种更方便储存影像的解决方案，消费者自然对柯达胶卷疏远了。

　　请把你的轮胎产品、轮胎技术、轮胎设备、轮胎原料、轮胎业务人员等统统放到一边吧，无论你是庞大的跨国轮胎企业，还是尚处于幼儿期的国内轮胎企业，都要顺应客观现实。否则，难免落得柯达的下场——守着一大群国际顶尖的化学工程师，却被年轻的电子工程师一举打败。

　　回到消费者的需求

　　第一，回归本源：发现消费问题

　　很多轮胎企业意识到要重新认识消费者，但还是一开始就迈错了步——以轮胎产品导向去进行消费者认知与市场细分。看看他们的目标客户描述：年龄、收入、性别……这种人口统计学指标或者看起来很有技术含量的消费心理分析，实质都只是自己的轮胎产品类别或价格水平的外在反映而已。按照轮胎消费者特征来描述目标客户，只能揭示这些特征和购买决策之间具有相关性，而不是因果关系。而消轮胎费者描述只有提供购买行为的因果关系，才能确定消费者的真正需求，提供的解决方案才有可能恰好迎合消费者。

　　实践案例：一家轮胎企业，生产专门”超载“的大轮胎，国内的企业，有专利技术，临床实验疗效很好，但几年做下来市场没有太大起色。

　　有人分析说，轮胎企业的产品只有一种高定价，占有的细分市场太小，建议按照消费者特征重新界定细分市场，针对收入低或依靠退休工资的中老年市场推出低价轮胎产品。他们尝试了一下，没有效果，差点儿赔干了。

　　有人说，轮胎企业的产品很好，主要是传播力度不够，对轮胎消费者的影响不够。他们就在中央台一套投了3000万元的广告，结果带来了2000万元的销售增长。你的脑袋被什么撞了?快说!

　　又有人说，看来是轮胎产品定价不合理。这次老板没听，说尽管产品单价很高，但性能很好，轮胎消费者的整体使用成本实际上并不高。但苦于没有办法，就在山东轮胎市场尝试“买一送一”强力促销，实际上是变相降价，仍然没有起色。

　　最后他们接受了我们的建议，研究轮胎消费者的使用过程。结果发现：消费者尤其是自卸车消费者，通常是晚上通宵工作，早上休息，以免在白天公众场合影响别人。而该轮胎企业的产品，密封性能很好，不用夜里检查气压;而普通轮胎消费者使用该产品都认为产品非常好，价格也不是问题，甚至帮助车队降低了成本。

　　问题找到了，该轮胎企业最需要的不是调整价格，而是解决容易半夜停工的问题。他们用新型轮胎企业的停工率大大降低。自此，该轮胎产品一举打开了市场，销量一路攀升。

　　第二，改变流程：服务前置

　　先生产后服务，不仅效果差，效率更低，成本则很高，多少轮胎企业因为无法承担庞大的服务成本而陷入困境。

　　回归本源，轮胎企业需要在产品的概念研发阶段就导入服务，花大功夫提前去理解消费者需要解决的问题，以及解决方案的细节，使轮胎产品在投入生产之前就作为一个完整的解决方案被对待。波音公司开发777系列产品时，定期召开会议，邀请美国联合航空、全日空、英国航空公司、日本航空和香港国泰航空等客户介入产品概念研发，并请他们各派出2～4名工程师作为驻现场代表，和波音的设计师并肩工作。777系列一问世即广受欢迎，其客舱舒适性和灵活性无可比拟，运营可靠性和经济性也是主要优势。

　　华东某客车底盘生产厂家，在产品概念开发阶段，就进入客车制造企业的下游客户公交公司等终端用户那里，了解他们的使用环境、使用方法、未来的线路规划、对客车的需求等，然后再和客车制造企业一起讨论新一代底盘技术的开发和使用，最后陆续进入研发、生产和销售。现在，该企业已成为行业龙头。

　　有人会说，上面两个例子都是B2B市场，B2C市场则难以做到，因为前者客户明确、集中，后者极为分散。其实,两个市场并无区别，有区别的只是不同的思维方式，否则就不会有明星手机，手表，甚至巧克力，轮胎也一样。

　　越来越多的轮胎企业明白了这个道理。

　　第三，纠错：取消服务时限

　　当轮胎企业把售后服务当作责任，也就把轮胎商机挡在了门外。很多轮胎产品被极其愚蠢地设置了时限，诸如“两年保修”之类。一旦过了保修期，消费者会发现,即便付更高的价钱找厂家，得到的服务也还不如街边的个体小摊。商用轮胎的”三包“服务不知道是哪个”大头“娃娃”整出来的东西，居然存在了很多年，还要认证，呵呵。

　　国内很多轮胎企业不大关注客户对产品的使用情况，更不用说去考虑客户的产品生命周期成本了。笔者最早看到这方面的材料来自IBM，他们确定产品是否进入研发的时候，要考虑质量、性能等诸多因素，其中的一个主要因素不是我们所说的价格，而是客户在产品使用周期中的全部成本。

　　国际轮胎企业很早就观察到这种现象，才有了现在的1∶2∶7的说法。显然，一个关注客户对轮胎产品全生命周期使用状况的企业，会得到更多商机。

　　真正做到卓越服务并享受到巨大利益的典范，是欧洲的轮胎经销商。他们围绕社区建立销售与维修服务店，他们建立了店面辐射半径内的所有家庭的档案，包括汽车轮胎使用状态和潜在需求分析。当其中的一位客户买走一轮胎，他们便开始记录这辆车的档案，类似于医院的病例，该车曾在什么时候发生过什么问题、做过什么保养或修理等。随着和消费者联系的深入，他们的服务范围越来越广泛，不仅是卖轮胎、维修、保养、租赁、汽车保险或金融服务，也开始引导消费者进行新车定制。（轮胎商业网）